성장하는 PM을 위한 프로덕트 매니저 가이드

 

성장하는 PM을 위한 프로덕트 매니저 가이드

『성장하는 PM을 위한 프로덕트 매니저 가이드』는 프로덕트 매니저 또는 기획자로 취업하려는 대학생과 직무를 전환하려는 저연차 직장인을 위해 현업의 프로덕트 매니저의 경험과 고민을 담았다. 프로덕트 매니저의 일은 고객의 문제를 정의하고 제품과 서비스가 고객의 어떤 문제를 해결해 줄 수 있을지 고민하는 일이다. 이 책은 커리어에 대해 고민하는 예비/주니어 프로덕트 매니저에게 PM 일의 본질을 스스로 정의하는 데 좋은 기준점이 된다. 또한 실무에서 써먹을 만

저자

오세규

출판

루비페이퍼

출판일

2023.07.01

Part 01. 프로덕트 매니저 이해하기

3. 기획과 가설 검증, 그리고 프로젝트 관리

기획이란 무엇일까요?

기획이란 시장에 존재하는 고객의 문제를 발굴 및 정의하여 해결(할 방안을 구상)하고 이를 통해 비즈니스의 목표를 달성하는 행위

문제의 발굴

IT 서비스의 프로덕트 매니저 혹은 기획자로서 제품과 서비스를 기획하는 일은 작은 식당을 창업하는 것과 다르지 않습니다. 식당을 열기로 가정하면 우리는 '요새 잘 팔리는 게 뭐지?', '정확히 어떤 걸 팔아야 하지?', '근데 내가 만들 수 있나?'와 같은 생각을 할 겁니다. '요새 잘 팔리는 게 뭐지?'라는 질문은 결국 '사람들이 필요로 하는 게 뭐지? 수요가 많은 게 뭐지?'라는 질문과 동일합니다. 이를 다시 우리가 앞서 정의한 개념으로 표현하자면 '시장에 존재하는 고객의 문제는 무엇인가? 사람들이 요새 어떤 문제를 겪고 있는가?'와 같습니다.

애초에 사람들이 필요로 하는게 아니라면 애써 만들 필요도 없고, 필요로 하는 사람이 있다고 하더라도 극히 드물다면 장사를 하기 어려울 겁니다. 그런데 모든 사람들이 모든 문제를 돈과 시간을 들여 해결하는 건 아닙니다. .. 즉, 사람들이 경험하는 모든 문제가 비즈니스가 될 만한 '시장'을 형성하지 않습니다.

즉, 시장에 존재하는 고객의 문제를 발굴한다는 것은, 시장에 존재하는 여러 문제를 탐색하고 그 중에서 비즈니스가 될 만한 것, 돈이나 시간을 들여 해결할 만한 것을 찾아내는 일입니다.

비즈니스의 목표 달성

결국 제품과 서비스를 담당하는 프로덕트 매니저 혹은 기획자로서 우리의 기획은 이러한 고민에서 출발합니다.

1. 시장에 존재하는 어떤 고객을 대상으로 우리의 제품과 서비스를 제공할 것인가? 혹은 고객의 어떤 문제를 해결할 것인가? 고객은 그 문제를 돈이나 시간을 들여 해결하고자 하는가?

2. 고객이 경험하는 문제의 정체는 정확히 무엇인가?

3. 우리가 정의한 고객의 문제를 해결하기 위한 방안은 무엇인가? 왜 이러한 방안이어야만 하는가?

4. 이러한 방안을 우리는 효율적이고 지속적으로 제공할 수 있는가? 고객의 문제를 해결하는 제품과 서비스를 제공하면서 돈을 벌 수 있는가?

 

그런데 그 기획은 정말 100% 확실한가요? 

가설의 조건

비즈니스에서 가설을 검증할 수 있다는 것은 1️⃣ 가설을 명확하게 정의할 수 있고 2️⃣ 이를 바탕으로 측정하여 3️⃣ 숫자로 드러낼 수 있다는 뜻입니다. 그러나 명확하게 정의된 가설이라 할지라도 측정하여 숫자로 나타낼 수 없다면, 다른 사람에게 설명할 수도 없고 설득할 수도 없습니다. 그래서 가설을 조금 어렵게 표현하면 '반증 가능한 추측이나 가정'이라고 설명하기도 합니다.

가설의 검증방안

설문조사와 인터뷰	프리토타입		사용성 테스트와 QA
	실제 제품처럼 보이는 것		QA : 품질 테스트
실제 제품과 A/B 테스트	데이터 분석		베타 테스트
A/B 테스트 : A그룹의 사람들에게는 이걸 주고, B그룹의 사람들에게는 저걸 줘서, 어떤 그룹의 결과가 더 좋은지 확인해 보는 방법	리텐션과 전환율, 체류 시간, 방문 빈도, RFM 과 같은 비즈니스 관련 데이터와 VoC(Voice of Customer)도 해당		신청자 중 특정 기준을 통해 선발한 일부 사용자들에게만 제공하여 최종 출시 전 피드백을 받아보는 방식
린 스타트업		MVP (Minimum Viable Product, 최소 기능 제품)
실제 고객의 반응을 살핀뒤, 이를 바탕으로 새로운 가설을 세우고 이러한 가설을 검증하기 위해 제품을 개선하거나 새로운 기능을 추가하는 방법		가설을 검증하기 위해 필요한 만큼의 기능과 정책, UX를 구현하여 출시하는 방법

 

기획의 산출물

왜 저니맵(사용자 여정 지도)인가?

저니맵은 다음과 같은 사항을 관찰하고 진단합니다.

- 우리의 제품 또는 서비스의 핵심 사용자

- 우리의 제품 또는 서비스에 방문하여, 문제를 해결하고 가치를 제공받고 나가기까지 일련의 과정

- 해결하고자 한 문제를 제대로, 정확히, 불편 없이 해결하고 있는지, 그럼으로써 우리가 주려는 가치를 충분히 경험하였는지 여부

- 또한 이 밖의 예상치 못한 이유나 요소로 인하여 불편한 경험을 하지 않았는지 여부

왜 스토리보드인가?

그래서 잊지말아야 합니다. 앞서 발굴하고 정의한 시장과 고객, 문제를 해결하기 위한 제품과 서비스가 어떤 형태여야 하는지, 어떤 기능과 정책을 통해 어떤 가치를 제공해야 하는지를 먼저 생각해야 하며, 이를 가장 잘 드러낼 수 있는 핵심적인 부분, 꼭 설명되어야 하는 부분을 문서로 구현하는 겁니다.

왜 PRD(제품요구사항정의서, Product Requirement Documents)인가?

스토리보드를 작성하다보면 어느새 우리의 관심은 버튼의 위치나 모양 같은 아주 세부적인 설명에 쏠리게 됩니다. 하지만 PRD를 사용함으로써 제품과 서비스가 정말로 해결하고자 하는 문제와 고객, 가치에 집중할 수 있게 됩니다. 이러한 문제를 풀면 되는 게 맞는지, 우리 고객에게 정말로 어떤 가치를 주게 될지, 이 가설은 이러한 지표로 검증하면 되는지 등의 본질에 집중하게 됩니다.

 

제품의 제작과 출시를 위한 프로젝트 관리

p. 109

그러나 다만 무엇이든지 100% 정확하게 기록하거나 예측하는 건 불가능합니다. 잊지마세요. 기획자로서 우리가 할 수 있는 유일한 일은, 불확실한 세계에 대해 점진적으로 우리의 확신의 정도를 높여가는 것뿐입니다. 가설을 세우고, 검증한 뒤 결과를 확인하는 겁니다. .. 그럼에도 변화하는 상황 속에서 우리는 제한된 자원으로 어떤 업무를 먼저 할 것인지 검토해야 합니다. 그래야 가장 적은 노력으로 큰 성과를 낼 확률이 높아질 겁니다.

관리의 몇 가지 유형

의존성 또는 선후관계 조율하기	의존성 : 다른 무언가가 완료되기 전까지 이 일을 할 수 없다는 의미 모든 일이 꼭 순서대로 흘러가야만 진행되는 건 아닙니다. 꼭 다른 누군가의 모든 업무가 끝나야만 내가 업무를 할 수 있는 건 아닙니다. 반드시 먼저 해야하는 일과, 굳이 먼저 하지 않아도 되는 일, 혹은 더 먼저 할 수 있는 일을 구분하기만 해도 프로젝트는 훨씬 수월해진다.
복잡성 낮추기	해결하고자 하는 문제가 클수록, 또는 제품과 서비스가 커지면 커질수록 업무는 더 크고 복잡해집니다. 진행이 더디거나 어려운 상황에 놓였을 때, '혹시 이 일을 너무 크고 복잡하게 설계한 건 아닌가?'하는 생각을 우선 해보세요. 그 일을 더 작고 간단한 단위로 나누면 좋겠는데, 팀원들은 어떻게 생각하는지, 어떤 단위로 나누는게 유효할 것 같은지 물어보면 됩니다.
목표와 방안을 분리하여 생각하기	일의 진행이 더디고 어려워지는 이유 중 하나는 바로 우리가 생각한 방안이 예상보다 더 어렵거나 혹은 막상 시도하니 적절하지 않은 경우입니다. 지금 꼭 떠올린 방법만이 정답은 아니라는 점입니다. 방법은 많습니다. 프로젝트가 뜻대로 되지 않을 땐, 혹시 다른 방법으로 해결하거나, 아예 이를 잠시 무시하거나 우회할 수는 없는지 생각해보는 것도 방법입니다.

 

4. 제품의 성장과 고객 학습

실험과 고객 학습

그로스는 실험이다

그로스를 '실험'이라고 정의하는 순간 우리가 신경 써야 할 것이 세 가지가 있습니다.

1. 모든 실험에는 가설이 있어야 한다.
- 가설이 없거나 명확하지 않다면 제품과 비즈니스를 성장시키는 구조 또는 노하우를 알 수 없습니다.

2. 이 때의 가설에서 고객에 대해 학습할 수 있는 점이 있어야 한다.
- 이러한 실험의 가설은 모두 고객에 대한 가설이어야 합니다. 다만 이때의 고객이 꼭 돈을 주고 물건을 구매하는 고객만은 아닙니다. 운영의 효율화를 위한 실험이라면 '운영 담당자'라는 고객을 대상으로 한 가설을 바탕으로 하는 시도입니다.

3. 가설을 검증하기 전까지는 알 수 없으니 결국 빠른 실행력이 중요하다.
- 실험의 가설을 검증하기에 딱 적합한 만큼의 방안을 통해 시도하고, 구태여 중간 과정 없이 더 먼저 검증할 방안이 있다면 그런 방안을 이용하는 겁니다. 애초에 가설이란 아무것도 확정 지을 수 없는 불확실한 세계에 대응하기 위한 최소한의 방안입니다.

그로스와 고객 학습

우리가 기억해야 할 건, 제품은 생겨나기 전부터 사라지는 그 순간에 이르기까지 고객에 대한 학습을 필요로 한다는 점, 설문과 인터뷰, 제품 출시와 데이터 분석 등 다양한 방식으로 고객에 대한 가설을 검증할 수 있다는 점, 우리는 현상을 100% 알 수 없으니, 기획자로서 '이 정도면 되었다'라는 시점에서 학습을 멈추고 실행에 옮길 수밖에 없다는 점입니다.

 

퍼널과 전환율

퍼널과 AARRR

핵심은 좋은 제품에 있습니다. 좋은 제품이란 모든 것을 다 해주는 제품을 의미하지 않습니다. 우리 제품과 서비스를 찾아온 고객의 문제를 해결해주는 제품이 좋은 제품, 가치 있는 제품입니다. 좋은 제품은 단번에 완성되지 않습니다. MVP를 출시하고, 핵심 고객을 중심으로 세운 가설을 그로스 실험을 통해 검증함으로써 꾸준히 수정하고, 개선하고, 추가해 나가는 겁니다. 가설과 가설이 쌓여 만들어지는 겁니다. 그리고 모든 단계를 한 번에 개선할 필요도 없습니다. AARRR 또는 각 제품과 서비스만의 구체적인 단계에 따라 각 단계의 전환율을 높이는 겁니다. 그렇게 해서 조금 더 많은 고객이 다음 단계로 또 그다음 단계로 이어지는 겁니다. 이것이 퍼널의 개선, 전환율의 증가를 통한 제품의 성장입니다.

밑 빠진 독에 물붓기

퍼널의 마지막까지 도달한 고객은 제품과 가장 핏이 맞는 핵심 고객입니다. 나머지 고객을 이들처럼 만들기 위한 개선과, 이처럼 핏이 맞을 것 같은 고객을 불러 데려오는 일이 퍼널의 시작과 중간 과정이 됩니다.

 

데이터 분석과 A/B테스트

데이터 분석의 프로세스

1	분석의 배경과 목적 이해하기	4	알고있는 것과 우선순위 정리하기
2	문제 (재)정의하기	5	어떤 지표를 어떤 관점에서 볼지 정리하기
3	구조화하여 가설 수립하기	6	해석하고 행동으로 옮기기

A/B테스트를 할 때 고려해야 할 것

1	가설과 목표 지표	만든 원인으로 인해 정확히 어떤 결과가 변화하기를 바라는지, 혹은 변화하는 결과를 정확히 어떤 지표로 측정하여 검증할 것인지를 정의해야 합니다.
2	대조군 및 실험군의 정의와 실험 옵션	아무런 변화를 적용하지 않는 평소의 집단 상태의 집단을 대조군이라고 하고, 우리의 가설을 적용하기 위해 변화를 적용한 집단을 실험군이라고 합니다.
3	표본 추출(샘플링)	대상이 되는 고객에게 편파적인 개입이 생기지 않도록 '어떻게 해야 내가 세운 가설 외에는 모두 동일한 조건이 될 수 있을까?'를 생각해보길 바랍니다.
4	표본적크기와 통계적 유의미함(p-value)	실험의 결과가 우연이 아닐거라고 판단하기 위해 필요한 실험 대상자의 수
5	실험 기간과 트래픽	우리 제품과 서비스에 실험이 진행되는 공간 또는 퍼널에 방문하는 트래픽의 규모와 연관이 있으며 필요한 표본의 크기와 트래픽에 따라 실험기간은 달라집니다.

 

Part 02. 프로덕트 매니저의 고민

Q1. 어떻게 하면 가설과 문제를 잘 정의할 수 있을까?

1	생각을 글로 옮겨보자	2	완결된 문장으로 적어보자
3	단어를 (재)정의 해보자	4	해결방안은 잠시 잊고 고객의 입장에서 적어보자

 

Q3. 어떤 문제를 해결해야 할까?

1	문제를 어떻게 발견할 수 있을까?	2	현상과 원인을 어떻게 구분할 것인가? 진짜 문제는 무엇인가?
3	어떤 문제를 먼저 해결할 것 인가? 얼마나 해결할 것인가?	4	이 문제를 해결하기 위해 먼저 해결해야할 문제는 없는가?

해야 하는 것과, 해달라는 것과, 하고 싶은 것, 급한 것과 덜 급한 것, 중요한 것과 덜 중요한 것이 뒤섞입니다. 1단계부터 3단계까지 있으면 이번에 꼭 3단계까지 한 번에 가야 할까요? 1단계까지만 빠르게 해결하면 안 될까요? 모든 문제를 동시에 해결할 수는 없습니다. 그리고 모든 문제를 마지막 단계까지 100% 해결할 필요도 없습니다.

 

Q5. 기획자에게 좋은 질문은 어디에서 생겨날까?

기획을 위한 영감과 가설은 평소의 경험에서 옵니다. 경험은 평소의 관찰을 통해 보고 듣고 느끼며 쌓여갑니다. 보고 듣고 느끼려면 무엇을 보고 듣고 느끼고자 하는지 알아야 합니다. 그 시간이 일단 관찰을 시작하는 '귀납의 시간'입니다.

 

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그동안 다양한 서비스 기획이나 PM 관련 책들을 읽어왔지만, 이 책은 말 그대로 이제 막 PM 역할을 시작한 사람들에게 직무를 훨씬 더 쉽게 풀어주는 책이라는 느낌이 들었다. 앞서 읽은 책들에서 강조했던 문제 해결력이나 논리적인 사고, 가설을 세우고 검증하는 과정 등 핵심 요소들을 다시 한번 되짚어볼 수 있었고, 서비스 기획 / PM의 역할이 어떤 흐름으로 움직이는지에 대해 더 구체적으로 그려볼 수 있었던 것 같다.

더불어 정말 주니어를 위한, 기본기를 잘 다져주는 책이었다는 게 느껴졌다.